Analisis secuencial de la Planeación Estrategica Aplicada




PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
DEFINICION
:
Planeación estratégica es: el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
• Los siete factores críticos de la planeación estratégica son un patrón de decisiones coherente, unificado e integrado.
• La estrategia constituye un medio para establecer el propósito.
• La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía.
• La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva
• La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y funcional, de manera que la estructura se ajuste a la función.
• Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés.

La planeación táctica y la planeación operativa son sinónimas, ambas se refieren a cómo hacer el trabajo, sin embargo, la planeación estratégica se relaciona con el qué se debe hacer. La planeación estratégica debe responder a tres preguntas básicas: hacia dónde va usted? Cuál es el entorno? Como lograrlo?.

MIOPIA DEL MARKETING
La miopía del marketing es tener una visión corta, en términos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de tener una amplia visión de las necesidades que se deben atender.

POR QUE HACER UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Proporciona el marco teórico para la acción y consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la organización y anticiparse a las jugadas del oponente.

LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA
En primer lugar, no consiste en pronosticar. No es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios, no solo tiene que ver con las decisiones futuras, no elimina el riesgo.

UN NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Este modelo incluye nueve fases secuenciales, dos de ellas son aspectos diferenciados de una sola fase, dos funciones son funciones involucradas en cada una de las fases continuas y establece tres fases en óvalos en vez de rectángulos para distinguir los enfoques que no son comunes en la planeación estratégica, después del análisis de brechas, existe una elección y luego se aplica la fase de integración de los planes de acción.

PLANEACIÓN PARA PLANEAR
El proceso de planeación estratégica aplicada resuelve un sin número de preguntas:
• ¿Cuanto compromiso existe con el proceso?
• ¿Quien se debe involucrar?
• ¿Cómo involucrar a los interesados ausente?
• ¿De qué manera se ajusta al año fiscal de la organización al proceso de planeación?
• ¿Cuánto tiempo empleará?
• ¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa?
• ¿Quién necesita analizar los datos?

Para que un equipo de planeación sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su propia dinámica de grupo.

Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación. El modelo de planeación estratégica aplicada, implica fases discretas y continuas.

MONITOREO DEL ENTORNO
Son los procesos continuos que se deben monitorear, en cuatro entornos separados pero traslapados.
• El macroentorno
• El entorno industrial
• El entorno competitivo
• El entorno interno de la organización
El macroentorno incluye aspectos sociales, demográficos, tecnológicos, económicos y políticos
El entorno industrial, el objeto de su estudio es la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos típicos utilizados y sus estrategias de mercado. El entorno competitivo incluye los perfiles del competidor, los modelos de segmentación del mercado e investigación y desarrollo
El entorno organizacional interno se haya en la estructura de la compañía, su historia, y sus fortalezas y debilidades distintas.

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
En la fase de la planeación para planear se hace necesario informar a los grupos de interés que se encuentren ausentes, acerca de la iniciación del proceso y se debe asegurar su consentimiento.

BUSQUEDA DE VALORES
El equipo de planeación de desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social.

VALORES PERSONALES
Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo que posee valores de reputación profesional y está menos interesado en el poder será diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas, sin la diferencia en valores no se identifican clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organización cumplirá las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo.

VALORES ORGANIZACIONALES
Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las razones que los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeación que todas las decisiones administrativas se basan en los valores.

FILOSOFIA DE OPERACIONES
En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la filosofía y la utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violación por parte de un miembro organizacional. El plan estratégico debe ajustarse a la filosofía, o de lo contrario, se hace necesario modificarla.

ANALISIS DEL GRUPO DE INTERES
Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de interés, a medida que se desarrollan como parte del proceso de planeación estratégica. Se debe hacer una análisis de las convicciones más esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de decisiones.

FORMULACION DE LA MISION
Se desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compañía.
• Que función desempeña la organización?
• Para quién desempeña esta función?
• De que manera trata de desempeñar la función?
• Por qué existe está organización?

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organización
• Identificar las principales líneas de negocios
• Establecer los indicadores críticos del éxito
• Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal.
• Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratégicas.

LINEAS DE NEGOCIOS
El análisis LDN, permite que una compañía cambie su combinación de producto servicio, indicadores críticos de éxito ICE, para cada LDN y luego para la organización en general.

Los ICE son una combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes y TIR, tasa interna de retorno e índices observables de éxito, moral del empleado y opinión de los clientes acerca del servicio.

ACCIONES ESTRATEGICAS
Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratégico total de la organización.

CULTURA
Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas.
1 Que nivel de comprensión deben compartir los miembros de la organización para apoyar las LDN, los ICE y las acciones estratégicas?
2 cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el éxito?

AUDITORIA DEL DESEMPEÑO
Es un esfuerzo concentrado, requiere el estudio de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas, que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.

ANALISIS DEL COMPETIDOR
Este debe incluir combinaciones creativas productos que venden o servicios que se proporcionen por razones similares

ANALISIS DE BRECHAS
Es una comparación de los datos generadores durante la auditoria del desempeño, con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico. Exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.

Cuando una brecha se puede cerrar, el equipo de planeación regresa a la fase del diseño de la estrategia del negocio y el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.

Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas
• Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
• Reducir la magnitud o alcance del objetivo
• Reasignar los recursos para lograr las metas
• Obtener nuevos recursos.

Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. El análisis de brechas es importante por que contrasta de manera clara, los deseos de la organización frente a la realidad.

INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCCION
Se logran de las siguientes doce estrategias
• Crecimiento
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo del producto
• Innovación
• Integración horizontal
• Integración vertical
• Joint ventura
• Diversificación concéntrica
• Diversificación
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación

La integración de los planes de acción exige reunir todas las piezas para determinar la manera como funcionará el plan general y donde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales

PLANEACION DE CONTINGENCIAS
La planeación de contingencias implica lo siguiente
• Identificar las amenazas y las oportunidades internas más importantes para la organización, especialmente las que implican otros escenarios diferentes de los más probables.
• Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
• Acordar cuales pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida.

IMPLEMENTACION
Es el comienzo de varios planes tácticos y operativos que se ponen en marcha. Estos son diseñados en el nivel funcional y su integración en la parte superior de la organización.

Todas las partes de la compañía deben considerar que hay actividad en todos los niveles, lo cual generará un exitoso logro de su misión. Un plan estratégico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisión, es considerara si en ese plan hay una respuesta.

EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
A través de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visión o sueño de la condición futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad.

La exposición de Barker finaliza con la observación de que la visión sin acción es sólo un sueño, que la acción sin visión sólo deja pasar el tiempo, pero que la visión con acción puede cambiar el mundo

RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
Tregoe, Zimerman, Smith, y Tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de ejecutivos con el propósito de desarrollar una visión de 19 organizaciones extremadamente diferentes e identificables siete motivos importantes para que se presentan a continuación.
• La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo.
• El deseo de controlar el destino de le empresa
• El afán de obtener más recursos para la operación
• La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro
• La necesidad de salir siempre de los problemas
• La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza
• La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la dirección.

Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una meta común.

El hecho de que la visión requiera un proceso de observación es una consideración importante al comunicarla, ya que observar la condición futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopción.

La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cómo podría ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa dirección. Esto es exactamente lo que hace el proceso de planeación estratégica aplicada. Sin embargo se debe tener una visión o establecer las metas visionarias no es
suficiente; aquella se debe compartir pues sólo se llena de vida cuando se comparte.

TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización tiene o experimenta una necesidad de transformación; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una continuación de su pasado ni de su presente.

La alternativa para la transformación organizacional es la planeación a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual. Esta situación puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeación estratégica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energía necesarios serian injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeación a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez.

CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION
La tipología de Ackoff sobre la planeación proporciona una forma estimulante y útil de comprender el proceso de planeación y de porqué, con frecuencia, es difícil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformación. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeación
• Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor
• Inactiva o que va con la corriente
• Preactiva que se prepara para el futuro
• Proactiva o que se diseña el futuro y hace que éste suceda, nuestro enfoque preferido

La planeación reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistiéndose de las exigencias del nuevo entorno dinámico. Con afán esperan el regreso de sus épocas de oro y la mayor parte de su planeación ésta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad.

El segundo enfoque de la planeación consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque ésta es la forma como la mayoría de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeños y estructurados de manera sencilla , implica un alto grado de riesgo.

La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeación preactiva. Este modelo predominante de planeación organizacional implica que la compañía determine, la forma del futuro y cómo afectará sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos

El tipo más desafiante y exigente de planeación proactiva o interactiva, en donde la organización considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeación estratégica aplicada implica una planeación proactiva que se fundamenta en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compañías le pueden dar forma al suyo.

En la solución al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la previsión. Allí se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestión como parte del proceso de planeación estratégica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fácil para la mayoría de la gente.

La previsión exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debería usted estar haciendo ahora en su organización y no lo esta haciendo?

La función de prever el futuro en el proceso de la planeación estratégica consiste en lograr que los líderes de la organización hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio.

El problema de los nueve puntos
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La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lápiz mediante cuatro líneas rectas y sin levantar la esfera o lápiz del papel.

EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA. Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeación estratégica aplicada, el lector puede preguntar dónde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado específicamente como previsión del futuro.

El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una persona o un grupo de individuos desarrolla una visión, y el interés del individuo en la planeación estratégica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner marcha la visión. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organización siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder tienen una visión, es necesario hacerla explícita lo más pronto posible y los miembros del grupo de planeación deben evaluar su relevancia y poner preexistente además de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera.

Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulación de la misión en qué negocio estará la empresa, quienes serán sus clientes, de qué manera iniciará sus negocios como organización y cual es su razón de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visión de la condición futura deseada.

De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de decidir que líneas de negocios desarrollará la compañía y concentrarse y seleccionar las acciones estratégicas necesarias, como también analizar por completo la cultura futura que requiere la organización-- implica procesos visionarios.

LA CULTURA Y LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA APLICADA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA
En los últimos diez años se ha observado un rápido aumento de interés en la cultura corporativa entre gerentes y consultores empresariales. A pesar de ello, en el área falta una comprensión profunda del concepto de cultura organizacional. La definición más conocida es la de Deal y Kennedy * la forma como hacemos las cosas aquí* pero sólo se concentra en un conjunto de estos observables y pasa y pasa por alto otros. Incluso lo más importante, es que elude el problema crítico de poder qué y cómo se desarrollan las normas en una organización.

Shein da una definición más amplia de cultura como a) un patrón de supuestos básicos b) inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna d) que a funcionado lo suficiente para considerarla válida y, en consecuencia e) se enseña a los nuevos miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras, la cultura de una organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y en que se desarrolló o aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno.

Posteriormente, Shein señala que existen tres niveles a través de los cuales puede comprender la cultura de una organización
• El nivel fáctico que incluye el comportamiento
• El nivel de valores
• Supuestos basicos

CULTURA Y VALORES
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por aquí que se evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas.

El análisis de Schein explica los supuestos básicos que apuntalan estas normas. La creencia básica en acción es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas.

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos útiles que se pueden utilizar de manera más fácil para decodificar los datos disponibles
Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las siguientes cuatro culturas organizacionales genéricas.

Ninguno de estos modelos, ni otro que se conozca se ajustará de manera exacta a ninguna organización. Sin embargo, son útiles en la formulación de ideas acerca de cómo pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte del proceso de planeación estratégica.

EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION
El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeación y el plan estratégico resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de él surja un plan útil.

En primer lugar y quizá lo más importante, existe la pregunta de si la organización considerara con seriedad su compromiso con la planeación estratégica. Con frecuencia, las compañías que tienen una fuerte cultura machista en la tipología presentada por Deal y Kennedy , no están dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeación serio.

Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeación se relaciona con el realismo implícito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarán difícil si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeño y análisis de brechas del proceso. Un error común en ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario

En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrán presunciones sobre lo siguiente.
• Su misión básica
• Las metas operativas especificas que se derivan de esa misión
• Los medios por los cuales su misión puede ser cumplida
• Las formas apropiadas de evaluar el éxito de la organización en el logro de la misión
• Cuál es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino
En cuarto lugar en términos de procesos internos, las compañías tendrán presunciones sobre lo siguiente:
• Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusión de la naturaleza del proceso de planeación y el plan mismo, como también, el marco teórico conceptual para incluir estas comunicaciones.
• Los criterios acerca de a quién se debe incluir y a quién no el proceso de planeación.
• El sistema de control que manejará el proceso de planeación.
• La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeación.
• De que manera manejarán las retribuciones y sanciones por la anticipación y la no participación.
• De que manera se manejará lo inesperado.

Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organización nunca ha intentado la planeación estratégica. La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeación estratégica aplicada. Facilitar esta confrontación es una de las tareas más importantes del consultor de la planeación estratégica.

El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que en contra de la cultura de la organización, y que analice por completo el rol de la cultura, especialmente a medida que ejerce impacto en esta última fase. Aunque el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo

CULUTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES
La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeación estratégica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son incluso más profundas Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios análisis cuantitativos de la cultura de 34 compañías diferentes mediadas por dos cuestionarios distintos y externos

El éxito de estas organizaciones se midió durante un periodo de cinco años con dos índices financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno
Con base en sus análisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas empresas. Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional.

Aquellas compañías con cultura que se prepararon para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, fueron claramente más efectivas, en forma inmediata y a largo plazo.

Otra característica de las culturas pertenecientes a las organizaciones más efectivas es un claro sentido de misión. La conclusión de este capítulo parece ineludible. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organización, los costos de no atenderla son demasiado altos.

ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR
Los roles que pueden desempeñar los consultores en la planeación estratégica aplicada, a nivel externo como profesional, en el desarrollo de recursos humanos de la organización. El proceso de planeación estratégica se maneja mejor cuando se involucran consultores externos e internos.

ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES
El proceso de planeación se divide en tres escenarios y cada uno exige diferentes estrategias y habilidades de consultoría.
• Establecer el escenario para la planeación: ayuda a que los participantes comprendan el proceso de planeación la forma como opera y sus roles con él
• Establecer las direcciones estratégicas: implica el diseño de la estrategia del negocio, la auditoria del desempeño y el análisis de brechas
• Implementación: involucra la integración de los planes de acción, la planeación de contingencias y ponerlas en marcha.

Algunos roles que desempeñan los consultores, algunas veces simultanea secuencial y de manera alternativa son:
• Patrocinador o campeón
• Mediador
• Entrenador
• Facilitador
• Formador o experto en contenido
• Estratega

PATROCINADOR
El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organización. La concentración en la profesión interna del Depto. De recursos humanos, es un reflejo de que el rol del patrocinador o campeón a menudo, más no necesariamente lo desempeña alguien al interior de la organización y no del exterior.

MEDIADOR
El profesional de DRH puede desempeñar el rol del mediador en el proceso de planeación, tiene la responsabilidad de vincular todo el plan estratégico de la organización con los recursos humanos.

El mediador debe identificar: los recursos humanos necesarios para el logro de las metas, que son el proceso de planeación: identificar la brecha entre los recursos actuales de la organización y los futuros requerimientos; el éxito de la compañía depende de cómo se utilice sus recursos más valiosos: personal y dinero.

La mayoría de las decisiones de la planeación estratégica tiene consecuencias directas en los recursos humanos. Una de las responsabilidades del mediador consiste en identificar cómo se van a desempeñar las funciones de consultoría en el proceso de planeación estratégica

ENTRENADOR
Es otro rol importante del consultor, entrenador del equipo de planeación estratégica en la comprensión y utilización del modelo de planeación estratégica aplicada. Difiere de otros modelos de planeación en su insistencia en que toda la organización comprenda y se involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de mecanismos estructurados para dar información del proceso en gran escala. El entrenador tiene el reto de asegurar que se dé el aprendizaje el ciclo doble, el cual proporciona una solución al problema, inmediato y la manera de resolver problemas iguales o similares.

FACILITADOR
Ayuda a que el equipo de planeación aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeños que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que se tomen en cuenta todos los aspectos, se asegura que los participantes renuentes se involucren en el proceso, qué el método básico para la toma de decisiones sea el consenso y no el sometimiento que se desarrollen las normas de grupo necesarias , en cuanto a apertura y confrontación, y que el proceso del grupo se incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratégico funcional que proporciona la visión para dirigir el futuro de la compañía.

Un rol del facilitador es enseñar al equipo de planeación a pensar en términos de que en vez de cómo al iniciar la facilitación del proceso que requiere incrementar la apertura y la honestidad.

FORMADOR O EXPERTO EN CONTENIDO
El consultor externo participa en el proceso de planeación estratégica como un experto en el mismo y debe asesorar al grupo de planeación en cuanto a las mejores prácticas en la planeación, debe dirigir al equipo durante diversas sesiones, ayudar a los miembros a comprender donde se hallan y por qué.

Debe asegurarse de que la persona a quien se le asignó una responsabilidad se encuentre lista, dispuesta u pueda ejecutar la tarea. Asegurarse de que funcione el proceso de monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que la información adquirida a través de dicho monitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeación

Impulsar un determinado producto tangible (como valores, formulación de misión, análisis cultural, filosofía de operaciones), generando al comienzo del proceso y que pueda circular a través de la organización y convencer a los miembros de que se está presentando algo importante y productivo. Un aspecto importante es cómo se da inicio al proceso de planeación estratégica, una opción consiste, comenzar con entrevistas individuales con el CEO y sus informes

ESTRATEGA
Tiene la responsabilidad de estar alerta ante las estrategias disponibles de la organización y contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia y señalar alternativas adicionales.

PROBLEMAS CON LOS ROLES
Resulta imposible desempeñar todos los roles por un mismo individuo, por lo menos se deben involucrar dos consultores en el proceso. Una división típica que uno desempeñe el rol de mediador y otro el de facilitador ya que son incompatibles

COSULTORES EXTERNOS
Los criterios para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar el proceso, se pueden hallar en las características de las personas en el grupo de sub. especialidades de consultores DO que se indican a la planeación estratégica poseen habilidades de procesamiento de alto nivel y una sólida comprensión y compromiso con el proceso de planeación.

Tiene una buena comprensión de la cultura, el comportamiento y la parte complicada y la fácil de la administración organizacional.

DESARROLLO PROFESIONAL
Un consultor competente puede desempeñar exitosamente en el mundo competitivo de la consultoría externa. Necesita estar familiarizado con la linterna de negocios, y de planeación estratégica para mantenerse al corriente del pensamiento comercial.
Un consultor debe desarrollar y mantenerse actualizado su propio nivel de profesionalización. Un área importante para el desarrollo profesional es la imaginación y la creatividad, ya que operan en un campo de alta incertidumbre hacia el futuro.

PLANEACION PARA PLANEAR
Es la planeación para planear quien está vinculado, cual será el calendario, cuales son las consecuencias anticipadas de dicha planeación, cuales son las consecuencias no anticipadas, y qué recursos se necesitan.

Es el término con que se designa el proyecto que se debe de elaborar para iniciar formalmente el proceso, se selecciona el equipo y el establecimiento de métodos para la retroalimentación.

Los elementos de la fase de planeación para planear son los siguientes
• Determinar el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica
• Fomentar el compromiso por parte del CEO o director ejecutivo de la compañía.
• Identificar al grupo que integra el equipo de planeación
• Educar a toda la organización, en particular el equipo de planeación
• Determinar los métodos que informaran a todos aún cuando no participen en el proceso
• Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa.
La fase de planeación consiste en clasificar las expectativas de muchos grupos de interés de la organización.

APRESTAMIENTO PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
El aprestamiento para la planeación estratégica, es como está preparado para aprender a leer, el factor más importante para determinar este aprestamiento es el interés y el compromiso del CEO con la planeación estratégica.

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