Administración basada en competencias

RESUMEN CAPITULO I
ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DINAMICO

Los gerentes establecen metas para la organización y luego dirigen el trabajo de sus subordinados, de quienes dependen para lograr esas metas. Los gerentes adquieren y asignan los recursos humanos y materiales sin los que no podrían existir las organizaciones. La administración efectiva es esencial para el éxito de una organización.

Las funciones gerenciales: Planeación, organización, dirección y control, son lo que hacen los gerentes. Los gerentes en diferentes niveles en una organización pasan su tiempo en forma diferente, pero todos pasan algún tiempo realizando cada función. Los tres niveles básicos de administración son de primera línea, mandos intermedios y nivel superior.

La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita quelos empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de ésta. Mediante una organización eficaz los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de información. El éxito de una organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos. La organización comprende la creación de la estructura mediante el establecimiento de departamentos y la descripción de puestos.

La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organización.

Control es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y emprende las acciones correctivas.

Los gerentes de primera línea son responsables directos de la producción de bienes y servicios. Supervisan a los trabajadores y resuelven problemas específicos, los gerentes de mandos intermedios coordinan el trabajo de los varios gerentes de primera línea o dirigen las operaciones de un departamento funcional. Traducen las metas de la administración de nivel superior en metas y programas específicos para ponerlos en práctica.

Los gerentes de nivel superior establecen metas generales para la organización y dirigen las actividades de una organización entera o un segmento importante de una organización.

Los gerentes en diferentes niveles dividen su tiempo entre las funciones gerenciales en forma diferente. Los gerentes de primera línea pasan la mayor parte de su tiempo dirigiendo y controlando y el resto en la planeación y organización.

Los gerentes de mandos intermedios pasan la mayor parte de su tiempo en la organización y dirección y el resto en la planeación y control. Los gerentes de nivel superior pasan la mayor parte de su tiempo en la planeación y dirección y muy poco tiempo en la organización y control. El trabajo gerencial también varía en alcance, ampliándose en cada nivel superior.

Ser un gerente efectivo en un ambiente dinámico requiere seis competencias gerenciales: comunicación, trabajo en equipo, planeación y administración, acción estratégica, globalización y manejo personal.

Competencia en la comunicación, es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás conlleva hacer que otras personas realicen determinada labor, comunicación informal (los gerentes y directivos constituyen una red de contactos sociales) comunicación en dos sentidos, crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.

Comunicación formal (como boletines, se emplea a menudo para informar a los empleados de los acontecimientos y las actividades importantes y para mantenerla al corriente sobre la situación de los proyectos en curso), y negociación. (Los buenos negociadores aprenden a encontrar otras opiniones y hallar formas de responder a los puntos de vista divergentes con que se topan. Crear consenso y compromiso es útil para negociar con jefes, compañeros y subordinados.

Competencia para la planeación y la administración.
Comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan.

Dimensiones de esta competencia:

1. Recopilación y análisis de información y resolución de problemas
Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, problemas y soluciones alternas.
Se tomas decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.
2. Planeación y organización de proyectos:
Se idean planes y programa par lograr los objetivos con eficacia
Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad
Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea.
3. Administración del tiempo
Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado
Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.
4. Presupuestos y administración financiera
Se conoce de presupuestos, flujo de efectivo, informes financieros y anuales y se usa esta información al menudo para tomar decisiones.
Se llevan registros financieros precisos y completos.
Se crean directrices presupuestales para los demás y se trabaja según las directrices dadas por otros.

Competencia en el trabajo en equipo
Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente. Los gerentes de las empresas recurren a los equipos se vuelven más eficaces si:

1. Planeación de equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas técnicas necesarias
Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.
2. Creación de un entorno de apoyo
Se crea un ambiente en que se espere reconozca, valore y recompense el trabajo en equipo eficaz.
Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la consecución de sus objetivos
Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.

3. Manejo de las dinámicas del equipo
Hay que conocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo
RESUMEN CAPITULO II
LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION

Max Weber desarrolló la teoría de la administración burocrática, la cual resalta la necesidad de una jerarquía estricta regida por regulaciones y líneas de autoridad definidas con claridad. Su teoría contiene siete principios: un sistema formal de reglas, administración impersonal, división del trabajo, una estructura jerárquica, una estructura de autoridad detallada, compromiso de carrera de toda la vida y racionalidad.

Los teóricos de la administración científica trataron de encontrar formas de hacer más productivos a los trabajadores. Frederick Taylor pensó que el trabajo de la administración era hacer que los trabajadores fueran más eficientes. Esto habría de lograrse mejorando las relaciones trabajador-máquina, con base en estudios de tiempos y movimientos.

Frank y Lilian Gilbreth también estudiaron cómo hacer que los trabajadores fueran más eficientes. Frank Gilbreth se enfocó en los diversos movimientos físicos que usaban los trabajadores y Lilian gilbreth enfatizo el bienestar de los trabajadores. Henry Gantt pensó que el desempeño de los trabajadores podría graficarse y por tanto mejorarse a establecer fechas límite. Los teóricos de la administración gerencial se enfocaron en principios que podían usar los gerentes, en lugar de los trabajadores, para volverse más efectivos. Henry Farol delineó cuatro funciones, planeación, organización, dirección y control, que sostenía que todos los gerentes exitosos usan en su trabajo.

El punto de vista conductual resalta las necesidades humanas y sociales de los empleados. Uno de sus primeros investigadores, Mary Parker Folleto, sostenía que la administración debía coordinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr las metas de la organización. La contribución de Chester Barnard fue parecida a la de Follett. Sostenía, en parte, que un gerente no tiene la autoridad para decirle a una trabajador qué hacer a menos que el trabajador acepte esa autoridad. Los estudios realizados en la planta hawthorne de western electric company llevaron a la conclusión de que los factores sociales y humanos pueden ser más importantes que los factores físicos y financieros para influir en la productividad.

El punto de vista de los sistemas ve a las organizaciones tomo una serie de insumos, procesos de transformación y productos. Un sistema puede ser abierto o cerrado. El análisis de sistemas promueve a que los gerentes usen técnicas cuantitativas para resolver problemas.

El punto de vista de las contingencias, o enfoque situacional alerta a los gerentes a usar los conceptos y métodos de los puntos de vista tradicional, conductual y de los sistemas dependiendo de las circunstancias que enfrenten en ese momento. Las tres variables clave de las contingencias que deben considerar los gerentes antes de tomar una decisión son el ambiente, la tecnología y las personas involucradas.

El punto de vista de la calidad resalta la entrega de productos y servicios de alta calidad en todo momento. Uno de los fundadores del movimiento por la calidad fue W. Edwards Deming. Mucho después que había ayudado a los gerentes japoneses a hacer los análisis estadísticos la base para las mejoras en el control de calidad, sus contribuciones fueron reconocidas por los gerentes estadounidenses. Sus recomendaciones incluían la planeación para la calidad, esforzarse por tener cero defectos, emplear sólo unos cuantos proveedores que hayan demostrado que pueden entregar calidad e inspeccionar ésta durante le proceso y no al término de éste.

Administración Burocrática Administración Tradicional Administración Científica
Características Principales
Reglas, Impersonalidad, división del trabajo, jerarquía, estructura de autoridad, compromiso profesional a largo plazo, racionalidad.

Enfoque
Organización en su conjunto

Beneficios
Constancia, Eficiencia

Inconvenientes
Rigidez, Lentitud

Capacitación en cuanto a rutinas y reglas, “El mejor modo”, motivación financiera.

Empleado

Productividad, Eficiencia

Menosprecio de las necesidades sociales.
Definición de las funciones administrativas, división del trabajo, jerarquía, autoridad, equidad.

Gerente

Estructura clara, profesionalización de las funciones administrativas.

Enfoque interno, énfasis excesivo en el comportamiento racional de los gerentes.


RESUMEN CAPITULO III
FUERZAS AMBIENTALES

El medio ambiente incluye los factores externos que por lo general afectan a las organizaciones, ya sea en forma directa o indirecta. Abarca el sistema económico y las condiciones económicas actuales, el sistema político, los recursos naturales y la demografía de la población dentro de la que operan las organizaciones.

Las fuerzas culturales, trabajando sobre todo a través de sistemas de valores, moldean los puntos de vistas y procesos de toma de decisiones de gerentes y empleados por igual. La estructura de valores relacionados con el trabajo de hofstede tiene cinco dimensiones: distancia del poder, evitar la incertidumbre, individualismo, masculinidad y orientación a largo o corto plazo.

Los gerentes deben evaluar y responder a cinco fuerzas competitivas en el ambiente: Competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores.

Las cuestiones políticas y legales, las cuales solían estar en el fondo, ahora influyen con frecuencia en forma directa en forma en que operan las organizaciones. Cinco estrategias políticas que usan los gerentes para afrontar las fuerzas políticas y legales en el ambiente son la negociación, el cabildeo, las alianzas, la representación y la socialización,

Las fuerzas tecnológicas en el medio ambiente están cambiando con rapidez el conocimiento, herramientas y técnicas específicas usados para transformar materiales, información y otros insumos en bienes y servicios particulares. Afectan los cambios tecnológicos a tres áreas de una organización, estrategia, manufactura y distribución.

RESUMEN CAPITULO IV
ADMINISTRACION GLOBAL

Las organizaciones se están volviendo más globales en sus operaciones, y la globalización del comercio continuará acelerándose.

Las sociedades también se están volviendo más globales. Durante las siguientes décadas, estos cambios afectarán a las organizaciones en varias formas importantes. Primera, la comunicación es instantánea, lo que da un gran valor a la información; segunda, las organizaciones están eliminando las fronteras, con operaciones que abarcan todo el globo; tercera, los gobiernos se están volviendo más democráticos y cuata; la mano de obra calificada está disponible en muchas partes del mundo.

Los siguientes factores han estimulado la formación de alianzas, en especial empresas conjuntas:

La necesidad de compartir y disminuir el costo de proyectos de desarrollo tecnológico de alto riesgo, como sistemas de información computarizados.

El deseo de disminuir costos al compartir las inversiones grandes de costos fijos para plantas manufactureras en algunas ubicaciones en industrias como la automotriz, siderúrgica y de aparatos electrodomésticos.

El deseo de aprender la tecnología y procesos especiales de otra empresa o de obtener acceso a sus clientes y canales de distribución.

El deseo de participar en la evolución de actividad competitiva en las industrias globales crecientes.

Los factores culturales primarios que pueden influir en la forma en que se administra una organización incluyen las perspectivas del cambio social, tiempo, idioma, sistemas de valores y distancia cultural. Se puso especial atención a entender cómo las cuestiones culturales han conducido a diferencias en los sistemas de administración en México y Estados Unidos,

Las operaciones de negocios internacionales crean nuevas complejidades, riesgos e incertidumbres. Cuestiones políticas y legales incluyen inestabilidad interna, conflicto internacional, clima político, clima económico y corrupción. Los mecanismos políticos utilizados en los negocios internacionales incluyen aranceles, cuotas, subsidios cárteles, sobornos y extorsión.

La Organización Mundial de Comercio ayuda a abrir mercados y a reducir las barreras comerciales (por ejemplo, aranceles) entre sus 144 naciones miembros. El tratado de libre comercio de América del Norte reduce más las barreras, fomenta la inversión y estimula el comercio entre Canadá, México y Estados Unidos. La Unión Europea es una organización de 25 países. Sus principales metas son crear un solo mercado y capital entre sus miembros. La última meta es mejorar el nivel y la calidad de vida para los ciudadanos de los países miembros.

Las estrategias usadas por muchos negocios internacionales incluyen la exportación, la concesión de licencias, las franquicias, las alianzas, la multinacional y la global, Estas estrategias varían en función de su complejidad relativa (lo que se refleja en el diseño de la organización) y los compromisos de recursos requeridos para poner en práctica de manera efectiva la estrategia. Las organizaciones usan estrategias diferentes con el tiempo aprenden a como ajustar sus operaciones a las demandas de sus mercados globales.

Una estrategia global multinacional debe abordarse varias necesidades entre ellas las siguientes:

La empresa necesita ser un competidor significativo en los mercados regionales más importantes del mundo

La mayor parte de los bienes y servicios nuevos necesitan desarrollarse para el mundo entero.

Los objetivos de utilidades necesitan basarse en línea de productos.

Las decisiones sobre productos, inversión de capital, investigación y desarrollo y producción necesitan basarse en consideraciones globales.

Actitudes de miras estrechas, como “así no es como operamos aquí”, necesitan superarse, algunas formas de moldear actitudes y valores relacionadas con el trabajo incluyen capacitar a los empleados para que piensen en forma global, enviándolos a varios países para una exposición de primera mano y dándoles la tecnología de información más reciente.

Los gerentes extranjeros necesitan ser promovidos a niveles ejecutivos en las oficinas centrales corporativas.

RESUMEN CAPITULO V
EMPRENDEDORES

Los emprendedores son personas que crean una nueva actividad de negocios en la economía. Lo hacen iniciando una compañía nueva, los emprendedores también son propietarios de pequeñas empresas. Otros emprendedores crean nueva actividad de negocios dentro de organizaciones grandes. Con frecuencia las razones que dan los emprendedores para iniciar sus propias compañías son ser sus propios jefes y tener más control sobre su vida. Cuando inician sus empresas, la meta de muchos emprendedores es que el negocio crezca despacio. Sin embargo, cuando sus empresas crecen rápido por un periodo sostenido se considera que son más exitosos.

El cambio tecnológico rápido, las tasas de interés bajas y los índices elevados de inmigración estimulan la actividad empresarial. Las condiciones ocales que satisfacen las necesidades de los emprendedores, como una buena fuerza laboral y facilidad de hacer una red, también pueden estimular la actividad empresarial.

Las características personales de los emprendedores incluyen la necesidad de logro, el deseo de independencia, la seguridad en sí mismos y la disposición a hacer sacrificios personales. Estas características con frecuencia se desarrollan pronto en la vida
y parecen ser moldeados en gran medida por el ambiente familiar.

Tener un padre que fue emprendedor y estar involucrado en actividades empresariales aumentan la probabilidad de que un niño se volverá un emprendedor. Los emprendedores por lo general tienen competencia técnica en áreas relacionadas con sus negocios. Las competencias gerenciales son tan importantes para los emprendedores como para otros gerentes.

Las competencias de manejo personal, acción estratégica, planeación y administración, trabajo en equipo y comunicación son importantes en especial para los emprendedores.

Los emprendedores pueden mejorar sus probabilidades de éxito al crear un plan de negocios y seguirlo. Unas cuantas de las preguntas que debe considerar un emprendedor incluyen las siguientes: 1. ¿He elaborado un plan de negocios que aborde todos los asuntos clave? 2. ¿Debo comprar, iniciar u obtener la franquicia de un negocio? 3. ¿Cuál es mi nivel de pérdida costeable? 4. ¿Cuánto costará y dónde obtendré los fondos iniciales?

Operar un negocio familiar conduce a algunas oportunidades únicas y a algunos problemas especiales. La falta al manejarlos puede condenar a la fatalidad a la compañía al igual que a la familia.

La iniciativa empresarial corporativa implica convertir ideas en productos y servicios comercializables dentro de organizaciones grandes. Fomentar la iniciativa empresarial corporativa y la comercialización exitosa de empresas nuevas requiere un compromiso de la administración de primer nivel, estructuras de organización flexibles, autonomía del equipo de la empresa, emprendedores corporativos competentes y talentosos, incentivos y recompensas por correr riesgos y sistemas de control apropiados. Para fomentar la innovación y prevenir que las reglas y procedimientos formales interfieran con el desarrollo de ideas nuevas, las organizaciones grandes con frecuencia establecen skunkworks. Las actividades de los skunkwords son menos formalizadas por o general tienen subcultura únicas.

Factores que favorecen una operación global:

RESUMEN CAPITULO VI
ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Debido a eventos recientes, han surgido preocupaciones importantes acerca de la ética en los negocios. Muchos individuos dicen que preferirían trabajar para organizaciones con buena reputación por ser éticas y socialmente responsables.

Al mismo tiempo se revelaron prácticas de negocios escandalosas en los medios de negocios, en especial durante 2002 y 2003. Los gerentes y otros empleados deben aprende a reconocer las cuestiones éticas y enfrentarlas en forma efectiva al atender las fuerzas que afectan a la conducta ética y las perspectivas calve que pueden usarse para hacer juicios éticos. De manera interesante, hay una buena evidencia de que las organizaciones con una reputación ética tienden a tener un desempeño financiero superior.

Las categorías clave de los factores que influyen en la conducta ética de una persona y de las organizaciones son las fuerzas culturales, las fuerzas legales y reguladoras, las fuerzas organizacionales y las fuerzas individuales.

Las fuerzas culturales abarcan valores y normas compartidos que subyacen en las normas para el comportamiento aceptable. Las fuerzas legales y reguladoras reflejan normas sociales que se hacen cumplir en los tribunales. Las fuerzas organizacionales incluyen tanto políticas formales, como código de ética, como normas culturales, como la forma en que los gerentes definen el desempeño aceptable del empelado. Por ultimo, las fuerzas de un individuo incluye la opinión de lo que es correcto o incorrecto y cómo puede influir esto en la respuesta de una persona a las otras tres fuerzas.

Los gerentes y los empleados por lo común se basan en uno de los tres enfoques éticos o en alguna combinación de los tres para guiar la toma de decisiones y el comportamiento. El enfoque utilitarista se enfoca en decisiones o comportamiento que es probable que afecten la rentabilidad de una organización.

Para los negocios, las ganancias indican desempleo financiero y económico. El enfoque de los derechos morales sostiene que los derechos fundamentales de un miembro de la sociedad a la vida y a la seguridad, la confianza, la privacidad, la libertad de conciencia, la libertad de expresión y la propiedad privada. El enfoque de la justicia aboga por la distribución imparcial y equitativa de beneficios y costos ente individuos y grupos, de acuerdo con tres principios: justicia distributiva, imparcialidad y deber natura.

Los diversos valores y enfoques éticos prevalecientes en las economías avanzadas introducen una gran complejidad para los gerentes de organizaciones que intentan actuar en forma responsable con la sociedad.

Un enfoque que pueden usar los gerentes asegurar acciones responsables con la sociedad es considerar cómo afectan las acciones de la organización a participantes importantes. Cada grupo de participantes tiene preocupaciones diferentes. Algunas veces estas preocupaciones están en conflicto; otras veces son congruentes. Por tanto, encontrar soluciones que enfrenten las preocupaciones de múltiples participantes se vuelve una tarea estratégica importante.


PLANEACION Y ESTRATEGIA
CAPITULO VII

Este capitulo se enfoco en el desarrollo de sus competencias de planeación y administración y acción estratégica. Se resaltaron las características de la formulación y planeación de una estrategia en el nivel corporativo.

1. Explicar la importancia de la función de planeación.
La planeación es la función gerencial más básica. Ayuda a los gerentes a identificar oportunidades, anticipar problemas y desarrollar estrategias y tácticas apropiadas. Si se hace en forma apropiada, la planeación identifica riesgos y oportunidades, facilita la empresa y fomenta el aprendizaje.

2. Describir los componentes centrales de la planeación:
La planeación estratégica se centra en la elaboración de la misión y visión, metas, estrategias generales y asignaciones de recursos importantes de una organización. La planeación táctica se centra en las decisiones detalladas a corto plazo respecto a que hacer, quien lo hará y como lo hará. La planeación táctica especifica las acciones para poner en práctica planes estratégicos.

3. Discutir los efectos del grado de diversificación en la planeación.
Los grados primarios de diversificación varían de empresas con giro único, a empresas con giro dominante, a empresas con giros relacionados y a empresas con giros no relacionados. La complejidad de la planeación estratégica aumenta conforme una organización se vuelve más diversa en función de la gama de bienes y servicios que proporciona y los mercados a los que sirve.

4. Describir los tres niveles básicos de la estrategia y la planeación.
La estrategia en el nivel corporativo se centra en las actividades de varios negocios (o líneas de productos) dentro de una organización matriz. Las estrategias crecimiento en el nivel corporativo incluyen la integración hacia delante, la integración inversa, la integración horizontal, la diversificación concéntrica y la diversificación por conglomerado. La estrategia en el nivel de negocio se centra en las operaciones y desempeño de una empresa de giro único o una unidad estratégica de negocios (UEN). La estrategia en el nivel funcional se centra en las acciones para administrar cada área especializada. Especifica como cada función contribuirá a las estrategias y metas en el nivel de negocios y la organización.

5. Establecer las ocho tareas primarias del proceso de planeación.
El proceso de planeación incluye ocho tareas interrelacionadas:
1. Elaborar la visión, la misión y las metas de la organización.
2. Diagnosticar oportunidades y amenazas.
3. Diagnosticar fortalezas y debilidades.
4. Elaborar estrategias
5. Preparar un plan estratégico
6. Preparar planes tácticos.
7. Controlar y diagnosticar los resultados de los planes estratégicos y tácticos
8. Continuar el proceso de planeación
6. Explicar el modelo de estrategias competitivas genéricas.
El modelo de estrategias competitivas genéricas proporciona una estructura de cuatro estrategias en el nivel de negocios básicas (diferenciación, diferenciación enfocada, liderazgo de costos y liderazgo de costos enfocado) que son aplicables a varios tamaños y tipos de organizaciones en diversas industrias.

PLANEACION Y ESTRATEGIA
FUNDAMENTO DE LA TOMA DE DECISIONES
CAPITULO VIII

Este capitulo presento los fundamentos de la toma de decisiones. Expusimos los conceptos y modelos de toma de decisiones básicos que son usados por los gerentes y otros profesionales en las organizaciones. La toma de decisiones implica identificar problemas, recopilar información, considerar alternativas y elegir un curso de acción entre las alternativas y elegir un curso de acción entre las alternativas generadas. Las capacidades de toma de decisiones son necesarias para elaborar y poner en práctica las seis competencias gerenciales: comunicación, trabajo en equipo, planeación y administración, acción estratégica, globalización y manejo personal. Se requiere que los gerentes y empleados tomen varios tipos de decisiones en una variedad de situaciones diarias. En el capitulo 9 presentamos varios auxiliares para la planeación y la decisión que mejoran la capacidad y la probabilidad de tomar decisiones efectivas.

1. Establecer las condiciones bajo las cuales toman decisiones los individuos.
Los individuos toman decisiones bajo circunstancias que representan la probabilidad de que ocurran eventos sobre los que no tienen control pero que pueden afectar los resultados de estas decisiones. Tales condiciones pueden verse como un continuo de certidumbre a riesgo a incertidumbre. La toma de decisiones se vuelve más desafiante con el aumento en los niveles de riesgo e incertidumbre.

2. Describir las características de las decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras.
Las decisiones rutinarias están relativamente bien definidas y abordan problemas y soluciones comunes. Las decisiones adaptativas abordan problemas o soluciones algo inusuales de bajo riesgo ha moderado. Las decisiones innovadoras abordan problemas muy inusuales y ambiguos o soluciones de alto riesgo o incertidumbre. En general, los gerentes y profesionales se vuelven mas valorados conforme incrementan su capacidad para tomar decisiones adaptativas e innovadoras efectivas.

3. Explicar los tres modelos básicos de la toma de decisiones.
El modelo racional describe una secuencia de siete fases para tomar decisiones:
1. Definir y diagnosticar el problema
2. Establecer metas
3. Buscar soluciones alternativas
4. Comparar y evaluar soluciones alternativas
5. Elegir entre soluciones alternativas
6. Poner en practica la solución seleccionada
7. Dar seguimiento y controlar los resultados
En contraste, el modelo de racionalidad limitada describe un patrón que tiende a ser mas descriptivo de la forma en que los gerentes y otros toman decisiones. Representa las tendencias a satisfacer, realizar una búsqueda limitada de soluciones alternativas, tener información limitada y el uso de varios prejuicios para obtener y procesar información. Este modelo reconoce las limitaciones prácticas de los individuos cuando toman decisiones. El modelo político resalta el impacto de los múltiples participantes que tiene el poder de tomar decisiones. La toma de decisiones política se da cuando los participantes tienen putos de vista divergentes sobre las definiciones del problema, las metas deseadas o las soluciones preferidas, a todo lo anterior. Varias estrategias políticas, incluyendo la cooptación y los chivos expiatorios entran en juego bajo estas circunstancias.

PLANEACION Y ESTRATEGIA
CAPITULO IX
PLANTACIÓN Y APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES

En este capítulo nos centramos en siete de los literalmente cientos de apoyos para la planeación y la toma de decisiones. Son apoyos que de manera específica fomentan la administración de conocimientos, el pronóstico, la creatividad y la administración de la calidad. Estos apoyos son útiles en casi todos los tipos de organizaciones, en todos los niveles de organización y en todas las áreas funcionales.

1. Explicar la administración de conocimientos y cómo crea valor para las organizaciones.
La administración de conocimientos (AC) es el arte y la práctica de obtener y transformar información y utilizar los activos intelectuales para crear valor para los empleados y compradores o clientes de una organización. Una cultura organizacional solidaria y permisible es un prerrequisito para la introducción y uso de AC. Sus tres componentes principales son una base de información, tecnologías habilitadoras y las habilidades y capacidades de las personas. La información y el conocimiento se están volviendo activos y armas competitivas cada vez más importantes que los activos físicos de una organización. La administración de conocimientos con frecuencia se aplica más a 1) La colaboración entre equipos y departamentos, 2) El mejoramiento del servicio a compradores o clientes y 3) El seguimiento de las capacidades de los empleados, el mejoramiento de la capacitación a los empleados y el desempeño de otras funciones de recursos humanos.

2. Describir las características básicas de los apoyos de la técnica Delfos, la simulación y el pronóstico de escenarios.
El pronóstico es el proceso de estimar eventos y condiciones futuros en el ambiente de una organización. La técnica Delfos es un proceso de formación de consenso entre expertos para llegar a tales estimaciones. La simulación implica el uso de modelos de sistemas reales para probar alternativas, con frecuencia en una computadora. Los escenarios son descripciones escritas de futuros posibles. Los tres métodos son relevantes en especial como apoyo en el proceso de planeación estratégica.

3. Usar el modelo de creatividad de Osborn para estimular las decisiones adaptativas e innovadoras.
La creatividad es la capacidad para visualizar, generar y poner en práctica nuevas ideas. El proceso creativo por lo general implica cinco etapas interconectadas: preparación, concentración, incubación, iluminación y verificación. El modelo de creatividad de Osborn intenta estimular y reducir los bloqueos a la creatividad y la innovación. Ayuda a los tomadores de decisiones a abordar problemas poco estructurados y ambiguos.

4. Aplicar tres apoyos de la administración de la calidad para la tamo de decisiones y la planeación: el benchmarking, el ciclo Deming y el modelo del balanced Scorecard.
La administración de la calidad está interesada en mejorar qué tan bien hace un bien, servicio o proceso lo que se supone que debe hacer, al igual que en elevar los estándares y especificaciones para lo que se supone que hace.

En resumen, el benchmarking implica comparar las funciones, productos o procesos de una organización con los de las mejores organizaciones en su clase. Este proceso continuo es una secuencia de siete etapas: definir el dominio, identificar a los que tienen mejor desempeño, recolectar y analizar datos para identificar brechas, establecer metas de mejoramiento, elaborar y poner en práctica planes para cerrar las brechas, evaluar los resultados y repetir las evaluaciones. El ciclo Deming incluye cuatro etapas: planificar, hacer, revisar y actuar, que deben repetirse con el tiempo para asegurar el aprendizaje y mejora continuos en las funciones, productos y procesos.

El modelo del balanced scorecard es un apoyo para la calidad y mucho más. Proporciona una forma para que una organización obtenga una perspectiva más amplia sobre sus decisiones estratégicas, las cuales tienen un impacto directo sobre la calidad, al considerar la función de las finanzas, los clientes, los procesos internos y la innovación y aprendizaje.

PLANEACION Y ESTRATEGIA
CAPITULO X
CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES

En este capítulo examinamos cómo las organizaciones usan varios controles para lograr sus metas. Consideramos los fundamentos básicos del control. A continuación, vimos un modelo de control correctivo y detallamos los pasos involucrados en su uso. Luego expusimos los tipos primarios de controles financieros y no financieros, incluyendo el costo basado en actividades. Concluimos con una exposición del gobierno corporativo con el énfasis primario en mecanismos de control externos e internos seleccionados.

1. Explicar los fundamentos del control.
Los fundamentos del control organizacional son 1) El tipo de control, 2) la fuente de control, 3) el patrón de control, 4) el propósito del control, 5) La conexión de los controles a las metas estratégicas y 6) Los costos frente a los beneficios de los controles organizacionales. Los controles preventivos, como las reglas, estándares y programas de capacitación, están diseñados para reducir el número y severidad de las desviaciones que requieren acción correctiva. En contraste, los controles correctivos, están diseñados para poner los resultados y comportamientos indeseados en línea con los estándares o metas establecidos. Las cuatro fuentes de control organizacional son los participantes, la organización en sí, grupos e individuos. Los patrones de las clases de control diferentes varían de las mutuamente reforzadoras a las que operan en forma independiente o están en conflicto.

2. Identificar las seis fases del modelo de control correctivo.
El modelo de control correctivo comprende seis fases interconectadas:
1) definir el subsistema
2) Identificar las características que se van a medir
3) Establecer estándares
4) Recopilar información
5) Hacer comparaciones
6) Diagnosticar y corregir cualesquier problemas

3. Describir los métodos primarios del control organizacional.
Los métodos primarios de control organizacional son:
1) Mecanicista
2) Orgánico
3) De mercado
4) Financiero y contable
5) Controles basados en la automatización.
El control gerencial efectivo por lo general requiere el uso de múltiples métodos de control combinados.

4. Explicar varios asuntos de gobierno corporativo y mecanismos de control clave.
El gobierno corporativo se centra en el sistema de relaciones y controles entre los accionistas, el consejo de directores y la administración de primer nivel de una compañía. Una amplia variedad de asuntos y actividades se incluyen con frecuencia en el gobierno corporativo. Se señalaron unos cuantos de los mecanismos de control internos y externos, en especial aquellos relacionados con el control de los ejecutivos de primer nivel. Se comentaron disposiciones clave de la ley Sarbanes-Oxley de 2002, la cual creó nuevos controles externos. Se expuso el consejo de directores como una fuente clave de control interno sobre los ejecutivos de primer nivel. Se revisaron algunas de las disposiciones clave para establecer consejos efectivos.


PLANEACION Y ESTRATEGIA
CAPITULO XI
DISEÑO ORGANIZACIONAL

En este capítulo, resaltamos algunos de los fundamentos del diseño de una organización. Se expusieron las dos ideas fundamentales de la organización, diferenciación e integración, junto con las formas vertical y horizontal de diseñar la organización. También se resaltaron dos métodos que pueden usar las organizaciones para integrar sus actividades. Además indicamos que ninguna organización es tan sólo un conjunto estático de cuadros y gráficas. Las organizaciones son como películas, cambian de manera constante de acuerdo con las demandas que ponen en ellas los competidores, empleados, gobiernos y muchos otros participantes.


1. Describir los dos puntos fundamentales de la organización.
Hay dos fundamentos de la organización: diferenciación e integración.
La diferenciación se crea a través de una división del trabajo y especialización de las tareas. Conforme crecen las organizaciones, crean departamentos para manejar ciertas actividades, como nómina, manufactura y recursos humanos. Debido a que diferentes unidades son parte de la organización, se necesita algún grado de integración (coordinación) entre ellos para que una organización sea efectiva.
La integración se logra a través del uso de sistemas y tecnología.

2. Explicar los cinco aspectos del diseño vertical de una organización.
El diseño vertical de una organización tiene cinco partes principales. La jerarquía muestra relaciones entre los diversos niveles de administración en una organización estas relaciones se muestran en el organigrama. El alcance del control se refiere al número de subordinados que le reportan a cada gerente. La autoridad, responsabilidad y formalidad son el aglutinante que mantiene junta a una organización debido a que éstas indican quién tiene el derecho a tomar una decisión, quién será considerado responsable por la decisión y quién tendrá la formalidad de los resultados. La delegación es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo) para tomar decisiones. La delegación debe ir de la mano con la responsabilidad y la formalidad. La centralización/descentralización se refiere a la filosofía general de la administración respecto a dónde deberán tomarse las decisiones.

3. Describir cuatro tipos de diseño horizontal.
Los cuatro tipos primarios de diseño son:
1) Diseño funcional: agrupa a los empleados de acuerdo con tareas comunes que se van a realizar
2) Diseño de Producto: agrupa a los empleados por producto o servicio en unidades autónomas, cada una responsable de sus propios bienes o servicios
3) Diseño geográfico: Agrupa las funciones y empleados por localidad
4) Diseño de Red: subcontrata algunas o muchas de sus operaciones con otras organizaciones y las coordina para lograr metas específicas.

4. Describir dos métodos de integración.
De manera ideal, el diseño de una organización ayudará a la administración a llevar a cabo el desarrollo de prácticas de integración clave. Revisamos dos formas básicas en las que una organización puede integrar sus actividades: Sistemas y tecnología.
Los sistemas mecanicista y orgánico se refieren al uso o ausencia de reglas y regulaciones. Los sistemas mecanicistas o burocráticos se usan cuando las demandas de los clientes son bien conocidas y no cambian. Los sistemas orgánicos usan pocas reglas y regulaciones, y se encuentra en organizaciones que deben responder con rapidez a los cambios en los gustos de los clientes, las presiones de los competidores y cosas por el estilo. Tres tipos de interdependencia tecnológica son la combinada, la secuencial y la recíproca. La interdependencia combinada requiere compartir poca información y otros recursos entre los individuos que trabajan en tareas especializadas. La interdependencia de tareas secuencial hace que fluya en serie la información y otros recursos entre individuos y departamentos para cumplir las tareas. La interdependencia de tareas recíproca alienta el flujo constante de información y recursos de un lado a otro entre los individuos, equipos y departamentos para cumplir las tareas.


PLANEACION Y ESTRATEGIA
CAPITULO XII
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ya sea que estén recién establecidas o sean maduras, organizaciones de todo tipo mantienen su vitalidad innovando, cambiando y aprendiendo de sus experiencias. Conforme sus ambientes internos se vuelven cada vez más competitivos y turbulentos, las organizaciones más efectivas serán aquellas que incorporan el cambio, la innovación y el aprendizaje en sus operaciones normales.

1. Describir cuatro tipos de cambio organizacional.
Los cambios organizacionales varían tanto en grado como en oportunidad. Desde el punto de vista del grado, el cambio puede ser radical o progresivo. En cuanto a la oportunidad, el cambio puede ser reactivo o anticipatorio. Como se mostró antes en la figura 12.2, las combinaciones de estas posibilidades crean cuatro tipos básicos de cambio: cambio reactivo radical, cambio anticipatorio radical, cambio reactivo progresivo y cambio anticipatorio progresivo.

2. Explicar el proceso de planeación para el cambio organizacional.
Aunque el cambio con frecuencia implica un poco de caos, las organizaciones por lo general reducen su cantidad e impacto al planear en forma minuciosa para un cambio importante. A través de la planeación, la organización comienza a descongelarse y se prepara para el cambio. Las actividades de planeación clave son:
1) Evaluar el ambiente
2) Determinar si existe una brecha de desempeño y de ser así su naturaleza y magnitud
3) Diagnosticar problemas organizaciones
4) Articular y comunicar una visión para el futuro
5) Elaborar y poner en práctica un plan de acción para el cambio
6) Anticipar y hacer planes para reducir la resistencia
7) Desarrollar una forma de vigilar el cambio después de que se han puesto en práctica las principales iniciativas.

3. Identificar cuatro métodos de cambio organizacional.
Son posibles muchos enfoques para poner en práctica el cambio. Cuatro métodos generales son el cambio tecnológico, el rediseño de la organización, el rediseño del empleo y el desarrollo de la organización. El cambio tecnológico con frecuencia implica cambiar la forma en que se hace el trabajo adoptando nuevas tecnologías de la información. El método de rediseño de la organización puede implicar cambiar la estructura de la organización o los procesos organizacionales, o ambos. Por lo normal afecta a grandes porciones de una organización. La contracción y la reingeniería son ejemplos de este método. El rediseño del puesto implica cambiar las funciones de los trabajadores ya sea simplificándolos o enriqueciéndolos. El desarrollo de la organización puede usarse para cambiar las actitudes y comportamientos de los empleados. Los grupos focales y la retroalimentación por encuestas permiten a los gerentes y empleados proporciona información acerca de una gama de temas, incluyendo satisfacción en el empleo, compromiso con la organización y percepciones de los comportamientos de supervisión y gerenciales. La formación de equipos se usa para mejorar el funcionamiento de personas que deben trabajar juntas para lograr las tareas asignadas. Los esfuerzos de cambio con frecuencia implican una combinación de estos métodos.

4. Describir cómo la innovación se relaciona con el cambio organizacional.
La innovación es el proceso de crear y poner en práctica una idea nueva. Tres tipos básicos de innovación son técnica, de proceso y administrativa. El cambio organizacional se refiere a cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización. En general, las innovaciones requieren cambio organizacional. La innovación y el cambio son importantes tanto para las nuevas organizaciones como para las establecidas, debido a la naturaleza dinámica de los ambientes externos de la mayor parte de las organizaciones.

5. Exponer cómo fomentan el cambio las organizaciones que aprenden.
Las organizaciones se están rediseñando a sí mismas para volverse organizaciones que aprenden, capaces de adaptar con rapidez sus prácticas para satisfacer las necesidades de sus clientes. Las características básicas de dichas organizaciones son liderazgo que es compartido, una cultura que apoya la innovación, una estrategia enfocada en los clientes, un diseño de organización orgánica y un uso intensivo de la información. En una organización que aprende, el cambio no es un acontecimiento especial; es una parte natural de los intentos continuos de la organización para satisfacer a los clientes.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional se refiere a cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización. Los gerentes efectivos entienden cuando es necesario el cambio y son capaces de guiar a sus organizaciones a través del proceso de cambio.

Los cambios masivos en la forma en que opera una organización ocurren de manera ocasional, pero con más frecuencia el cambio ocurre en pasos pequeños. Las organizaciones exitosas son igual de expertas en hacer cambios tanto radicales como progresivos.

Radical. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones importantes en las formas en que hacen negocios. Adoptar un nuevo diseño organizacional, fusionarse con otra organización o cambiar de una compañía privada a una pública son todos ejemplos de cambio radical. El cambio radical es relativamente poco frecuente y por lo general requiere de un largo tiempo para completarse. Puede ser estimulado por cambios en el ambiente, por disminuciones persistentes en el desempeño, por cambios significativos en el personal o por una combinación de los tres factores.

La figura 12.1 ilustra una estructura común para describir el cambio organizacional radical, aunque se introdujo hace mas de 50 años, la mayor parte de los recuentos modernos de cambio organizacional reflejan las ideas básicas que se muestran. Elaborada por el científico social Kurt Lewin, la estructura divide el proceso de cambio más o menos en tres etapas.

TRES ETAPAS DE CAMBIO RADICAL

Progresivo. El cambio progresivo es un proceso de evolución continuo en el tiempo, durante el cual ocurren muchos ajustes pequeños de manera rutinaria.

Las personas que se esfuerzan por crear un cambio radical pero lo hacen estimulando a una organización para que haga muchos cambios pequeños progresivos se llaman radicales templados.


Reactivo. El cambio reactivo ocurre cuando una organización es obligada a cambiar algún acontecimiento en el ambiente externo o interno.

El deterioro en el desempeño organizacional es otro desencadenador común para el cambio reactivo.

Oportunidad del cambio

El cambio organizacional puede ser algo no planeado y un poco caótico o planeado y relativamente tranquilo.

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

Se refiere a las filosofías, políticas y practicas que usa una organización para afectar los comportamientos de personas que trabajan para la organización.

Empleados que agregan valor. Como la mayor parte de los intangibles, el valor de los empleados de una organización no aparece en una hoja de balance.

Empleados que son raros: Se definen como “el mejor consigue lo mejor”.

Un enfoque que no pueda copiarse. Las prácticas de negocios que son fáciles de copiar para los competidores no proporcionan fuentes de ventaja competitiva sostenible.

Compensación y beneficios: Estas cubren temas como impuestos, no discriminación, salarios justos, la protección de los niños, dificultades y pago de tiempo extra, y pensiones y beneficios de asistencia social.

La ley de estándares laborales equitativos es una ley federal que especifica un salario mínimo nacional y requiere el pago por el trabajo en tiempo extraordinario para empleados cubiertos.

La ley de salarios equitativos requiere que hombres y mujeres reciben un pago igual cuando hagan cuando hagan un trabajo igual (desde el punto de vista de la habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) en la misma organización.
El valor comparable requiere que los patrones evalúen el valor de todos los puestos y aseguren que las personas que hacen trabajo de valor comparable sean pagadas de manera similar.

LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Esta implica pronosticar las necesidades de recursos humanos de la organización y elaborar los procedimientos que se darán para satisfacerlas. El objetivo principal es asegurar que el número y tipo correcto de individuos están disponibles en el momento y lugar apropiados para satisfacer las necesidades de la organización. Generalmente, primero se establecen las metas estratégicas, seguidas por metas para la administración de recursos humanos que serán consistentes con las metas amplias.

Inventario de Competencia: Este se refiere a un archivo detallado que se lleva para cada empleado y que enumera el nivel de educación, capacitación, experiencia, extensión del servicio, el titulo del puesto y salario actuales, e historia de desempeño.

Proceso de Contratación: Incluye actividades relacionados con el reclutamiento de aspirantes para ocupar puestos vacantes en una organización y la selección de los mejores aspirantes para un puesto.

Reclutamiento: Es el proceso de búsqueda, tanto dentro como fuera de la organización, de personas que llenen puestos vacantes.

Avisos de empleos: Los avisos de empleo muestran de manera prominente las vacantes de empleo actuales a todos los empleados en una organización.

Envío de empleados: Este ocurre cuando los empleados actuales informan a personas que conocen sobre las vacantes y los animan a hacer una solicitud.

Selección: La selección de empleados es un proceso que implica decidir cuales de estos aspirantes deberían ser empleados en realidad y para cuales puestos.

Las fuentes más comunes de información para tomar decisiones de selección son:

-Currículos
-Verificación de referencias
-Entrevistas (libre, estructurada, semi estructurada y estructurada)
-Pruebas

Currículos: Este proporciona Datos Personales, objetivos de carrera, educación experiencia laboral, resaltando las habilidades y responsabilidades especiales, descripciones de competencias, actividades e información personal relevante y los nombres, direcciones y números telefónicos de las referencias.

Verificación de referencias: Se lleva a cabo cuando el patrono verifica datos con las personas que han sido nombradas como referencia.

Entrevistas: La mayor parte de organización se basa en una combinación de entrevistas y pruebas, es probable que una de estas entrevistas sea una entrevista situacional (también llamada conductual), en la cual un gerente o profesional de recursos humanos hace una representación de una situación que usted podría enfrentar en el trabajo.


Pruebas: Muchas organizaciones usan pruebas para seleccionar candidatos como:

La Prueba de Capacidad Cognoscitiva, esta es una prueba que se usan los empleadores para medir la inteligencia general, la capacidad verbal, numérica y de razonamiento y cosas por el estilo, también utilizan La prueba de personalidad, la cual evalúa la mezcla única de características que define a un individuo, además se trabaja con La Prueba de desempeño, esta requiere que un candidato ejecute asimilaciones de funciones reales del puesto.

CAPACITACION Y DESARROLLO

La capacitación se refiere a actividades que ayudan a los empleados a superar limitaciones y mejorar el desempeño en sus empleos actuales.

El desarrollo se refiere a prácticas que ayudan a los empleados a obtener las competencias que necesitaran en el futuro a fin de progresar en sus carreras.

APRENDIZAJE POR MEDIOS ELECTRONICOS

Se le llama así cuando la capacitación se imparte usando tecnologías basadas en la Web.

GUIA Y ENTRENAMIENTO UNO A UNO

Guía: Ocurre cuando un empleado establecido guía el desarrollo de un trabajador menos experimentado o protegido.

Entrenamiento: Con el un experto observa al empleado en su trabajo durante un periodo de semanas o meses y proporciona retroalimentación y guía continuas sobre como mejorar.

EVALUACION DE DESEMPEÑO

Se refiere a un sistema formal estructurado para evaluar el desempeño laboral de un empleado.

En las sesiones de retroalimentación del desempeño, los gerentes y sus subordinados se reúnen para intercambiar información del desempeño y discutir como mejorar el futuro desempeño.

FORMATO DE ESCALA DE ESTIMACION

Una escala de estimación del desempeño es usada por los gerentes para registrar sus juicios del desempeño del empleado.

Recompensas: Sin recompensas, los estimadores pueden encontrar más fácil dar estimaciones altas que dar estimaciones precisas.

Múltiples estimadores: Una evaluación de 360 grados mide el desempeño al obtener evaluaciones del empleado de una variedad de fuentes, supervisores, subordinados, colegas dentro de la compañía, gente fuera de la organización con quienes el empleado hace negocios e incluso una auto evaluación del empleado.

La compensación no monetaria: Incluye muchas formas de recompensas sociales y psicológicas, reconocimiento y respeto de otros y oportunidades para el desarrollo personal.

La compensación monetaria: Incluye pagos directos como salarios, gratificaciones y bonos, al igual que beneficios como la cobertura de los costos de los planes de seguro.

COMPRENSION DE LA MOTIVACION Y LA SATISFACCION

La motivación: Es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas o externas, o ambas estimulan, dirigen o mantienen comportamientos.

La satisfacción: Es un estado psicológico que indica como se siente una persona respecto a su situación, con base de una evaluación de la situación.

Enfoque gerencial: Se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfacción y motivación de sus empleados.

Enfoque de diseño del empleo: Los gerentes en ocasiones pueden diseñar los empleos de las personas que supervisan, pero no siempre, con frecuencia el diseño de empleos es determinado por factores que no pueden cambiarse con facilidad sin cambiar la tecnología o la estructura de una unidad de trabajo completa.

ESTABLECER METAS

La teoría del establecimiento de metas estable que los gerentes pueden dirigir el desempeño de sus empleados asignándoles metas difíciles especificas que los empleados aceptan y con las que están dispuestos a comprometerse.

COMO ESTABLECER METAS EFECTIVAS

Se ha comprobado que el desempeño mejora cuando los gerentes establecen metas que son especificas y difíciles, además los empleados deben aceptar las metas como razonables, es decir, no deben ser tan difíciles que se consideren imposibles de lograr.

LA ADMINISTRACION POR OBJETOS

Es una técnica de establecimiento de metas participativa usada en muchas organizaciones estadounidenses.

COMO FUNCIONAN LAS METAS

Las metas ayudan a dirigir la atención de los empleados hacia las actividades laborales más importantes y alejarlas de tareas irrelevantes.

LA TEORIA DEL REFORZAMIENTO

Establece que el comportamiento es una función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se denominan recompensas y las consecuencias negativas se conocen como castigos.

MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO

Es cuando se usan los principios de la teoría del reforzamiento

Reforzamiento Positivo: Aumenta la probabilidad de que un comportamiento será repetido al crear una consecuencia agradable.

Reforzamiento Negativo: Cuando presentan un comportamiento con anticipación para evitar consecuencias desagradables en el futuro.

Castigo: implica crear una consecuencia negativa para desalentar un comportamiento siempre que ocurre.

Extinción: Es la ausencia de cualquier consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo después de la ocurrencia de un comportamiento.

La Teoría de las Expectativas: Estable que las personas tienden a elegir comportamientos que creen que les ayudaran a logras sus metas personales (por ejemplo, un ascenso o seguridad en el trabajo) y evitan comportamientos que creen que conducirán a consecuencias personales indeseables (por ejemplo, una degradación o criticas).

Expectativa: Se refiere a la estimación de una persona de lo probable que es un determinado nivel de esfuerzo conducirá al comportamiento pretendido a al resultado de desempeño.

La instrumentalidad: Se refiere a la percepción de un apersona de cuan útil será el comportamiento o desempeño pretendidos para obtener resultados deseados.

Valencia: La valencia es el valor (peso) que un empleado le da a una consecuencia.

APLICACIÓN DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas le da un gran peso a la forma en que las personas piensan acerca del futuro.

El significado experimentado: Es un estado psicológico crítico que se refiere a si los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece la pena.

La responsabilidad experimentada: Es un estado psicológico crítico que se refiere a si los empleados se sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad de su trabajo.

El conocimiento de los resultados: Es un estado psicológico critico que se refiere al grado en que los empleados reciben retroalimentación acerca de lo bien que lo están haciendo.

Las características clave del puesto. Son aspectos objetivos del diseño del puesto que pueden cambiarse para mejorar los estados psicológicos críticos. Las cinco características clave del puesto son:

- Variedad de habilidades
- Identidad de la tarea
- Significado de la tarea
- Autonomía y
- Retroalimentación

La variedad de habilidades: Es el grado en que el puesto involucra actividades de trabajo diferentes o requiere varias habilidades y talentos.

La identidad de la tarea: Esta presente cuando un puesto implica completar un fragmento de trabajo identificable, es decir hacer un trabajo con un principio y un resultado claros.

El significado de la tarea: Esta presente cuando un puesto tiene un impacto considerable en las metas o el trabajo de otros en la compañía.

La autonomía: Esta presente cuando el puesto proporciona una libertad, y dependencia y discreción considerables en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que se van a usar para realizar tareas.

Retroalimentación: Esta presente cuando el resultado le da al empleado información directa y clara sobre un desempeño.

La intensidad de la necesidad de desarrollo: Es un deseo de desafió, logro y aprendizaje personal.

Teoría Bifactorial de Herzberg: Esta establece que dos aspectos separados y distintos del contexto laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados.

Los factores de higiene: Son las características del ambiente de trabajo que no son tareas, el contexto de la organización que crean insatisfacción.

Factores Motivadores: Son aspectos del contexto organizacional que crean sentimientos positivos entre empleados.

Teoría de la equidad: Los empleados juzgan si han sido tratados con equidad comparando la proporción de sus resultados y entradas con las proporciones de otros que hacen un trabajo similar.

Reacciones a la inequidad percibida: La inequidad puede surgir debido a ser mal recompensada o a ser recompensada en exceso, en general estas disponibles seis alternativas para los empleados que desean reducir sus sentimientos de inequidad:

- Incrementar sus entradas para justificar recompensas mayores cuando sienten que son recompensados en exceso en comparación con otros.
- Disminuir sus entradas para compensar por recompensas inferiores cuando se sienten mal recompensados.
- Cambiar la compensación que reciben por medio de acciones legales o de otra índole.
- Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona para compararse.
- Distorsionar la realidad al racionalizar que las inequidades son justificadas.
- Dejar la situación sino pueden resolverse las inequidades.

TIPOS DE NECESIDADES

Necesidad: Es un sentimiento intenso de deficiencia en algún aspecto de la vida de un persona que crea una tensión incomoda.

Jerarquía de necesidades: La cual describe el orden en la que las personas buscan satisfacer sus deseos.

Necesidades Fisiológicas: Son aquellas de alimento, ropa y refugio que las personas tratan de satisfacer antes que todas las demás.

Necesidad de Seguridad: Incluyen el deseo de seguridad y estabilidad, la ausencia del dolor, amenazas y enfermedades.

Necesidad de afiliación: Son el deseo de amistad, amor y pertenencia.

Necesidad de estima: Son el deseo de amor propio, una sensación de logro personal y reconocimiento de los demás.

Necesidad de autorrealización: Son el deseo de desarrollo personal, satisfacción propia y la realización de potencial pleno del individuo.

LINEAMIENTOS PARA GERENTES

- Comunicar con claridad la misión de la organización a los empleados y explicar como su contribución a la organización la ayudara a realizar su misión.
- Establecer los comportamientos y logros de desempeño que se desean y explicar como serán recompensados.
- Diseñar empleos con alta potencial motivador.
- Proporcionar retroalimentación frecuente y constructiva.
- Proporciona recompensas por los comportamientos y resultados deseados.
- Proporcionar recompensas que los empleados valoren.
- Proporcionar recompensas equitativas.
- Reconocer que cada persona es única.

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y DIVERSIDAD CULTURAL

ELEMENTOS DE UNA CULTURA

Una cultura es el patrón único de suposiciones, valores y normas compartidas que moldean la socialización, símbolos, lenguaje, narrativas y practicas de un grupo de personas.

SUPOSICIONES

Las suposiciones compartidas: Son los pensamientos y sentimientos subyacentes que dan por sentados los miembros de una cultura y creen que son ciertos.

VALORES Y NORMAS

Un Valor: Es una creencia básica acerca del algo que tiene importancia y significado considerables para los individuos y establece en el tiempo.

SOCIALIZACION:

Es un proceso por el cual nuevos miembros son comprometidos por una cultura.

SIMBOLOS

Un símbolo es cualquier cosa visible que puede usarse para representar un valor compartido o algo que tiene un significado especial.

LENGUAJE

El lenguaje es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos o gestos, o todo lo anterior, usados para transmitir significados especiales entre miembros de una cultura.

NARRATIVA

La narrativa son las historias únicas, sagas, leyendas y mitos en una cultura.

PRACTICAS

Los tabúes son compartidos prohibidos por la cultura.

Las Ceremonias: Son actividades elaboradas y formales diseñadas para generar sentimientos intensos.

TIPOS BASICOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES

CULTURA BUROCRATICA

Es una cultura con el comportamiento de los empleados que se rige por las reglas formales y procedimientos de operación estandarizadas, y se logra la coordinación a través de reporte jerárquicas.

CULTURA DE CLAN

Es una cultura con los comportamientos de los empleados que son moldeados por la tradición, lealtad, compromiso personal, socialización extensa y auto administración.

CULTURA EMPRENDEDORA

Es una cultura emprendedora, el foco externo y la flexibilidad de un ambiente que alienta correr riesgos, el dinamismo y la creatividad.

CULTURA DE MERCADO

Es un cultura con valores y normas que reflejan la importancia de lograr metas medibles y demandantes, en especial aquellas que son financiables y basadas en el mercado.

IMPLICACIONES ORGANIZACIONALES

Construir una cultura sólida: Se dice que es una organización que tiene una cultura sólida cuando los elementos culturales más observables proyectan un solo mensaje consistente.

METAS OPRGANIZACIONALES PARA MANEJAR LA DIVERSIDAD CULTURAL

Obediencia Legal: Consiste en obedecer las leyes y regulaciones que prohíben la discriminación, como el titulo VII de la Civil Rights Act, es un primer paso necesario para cualquier organización que busca administrar la diversidad en forma efectiva.

Crear una cultura positiva: Una cultura organizacional positiva, es una en la que todos se sienten igual de integrados en la organización mayor. Los miembros de las subcultura mayoristas y minoristas se sientan respetados; todos tienen la misma oportunidad de expresar opiniones e influir en las decisiones y todos tienen acceso similar a las redes formales e informales dentro de la organización.

Creación de valor económico: Con una fuerza de trabajo diversa y una cultura organizacional positiva bien posicionada, Cornwell y muchos otros gerentes piensan que sus compañías serán capaces de:

- Desarrollar productos y servicios para nuevos mercados
- Atraer a una gama mas amplia de clientes
- Mejorar la satisfacción del cliente y aumentar los negocios con cliente frecuentes
- Reducir costos, incluyendo aquellos asociados con los litigios

PROCESO DE CAMBIO

DIAGNOSTICO: Antes que los gerentes comiencen a diseñar nuevos enfoques para administrar la diversidad, necesitan estar seguros primero de que entienden como afectan las practicas actuales la cantidad y la naturaleza de diversidad.

VISION: Articular y comunicar una visión clara de cómo puede ser mejor el futuro es esencial para el cambio.

PARTICIPACION: Para que el plan sea efectivo aquello que son afectados deben comprarlo.



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